Закон паркинсона чем крупнее становится предприятие. Эффект присутствия: Если что-то не работает, стоит только подойти специалисту, как оно начинает работать

Как работает закон Паркинсона

Большинство из нас наверняка не раз замечали, что многие задачи (касались ли они работы, учебы или личной жизни), у которых был внушительный дедлайн (намного превышающий действительно необходимое на их выполнение время), были завершены именно к указанному сроку или даже с опозданием. В «крайнем» случае, если до дедлайна было очень далеко и опоздать было просто невозможно, на данную работу все равно уходило значительно больше чистого времени, чем должно было бы.

Это явление объясняется различными причинами. Кто-то, пользуясь временным избытком времени, пытается довести дело до абсолютного совершенства , переделывая, доделывая, а потом переделывая доделанное. Кто-то часто отвлекается, медленнее работает или откладывает начало работы , зная, что до дедлайна еще долго (то есть по сути в таких случаях можно говорить о включении механизма прокрастинации). Прокрастинация может проснуться и по другой причине: если мы знаем, что, завершив первую задачу, придется браться за следующую, чего делать совершенно не хочется, и т.д.

Вне зависимости от конкретных причин мы получаем, что работа вроде бы выполнена, но за значительное большее количество времени, которое ушло непонятно куда . Знакомо? Если да, то у нас есть и хорошая новость – данный закон можно использовать себе на пользу.

Применяем закон Паркинсона на практике

Главный принцип – почаще вспоминайте о законе С. П. Паркинсона, приступая к какой-либо задаче или составляя план на день. Если работа занимает все отведенное время, отводите на нее столько времени, сколько требуется (с небольшим запасом) . Конечно, это распространяется только
на те задачи, выполнение которых вам хорошо знакомо и вы можете более или менее точно рассчитать необходимое на них время.

При этом не рекомендуется передвигать дедлайн (например, «Мне надо сдать отчет в 18 часов, но я сдам его в 13 часов»). В большинстве случаев это не работает, так как вы будете знать, что фактическое время сдачи еще нескоро. Более эффективный путь – сократить время на выполнение задачи, сделав что-то полезное до нее . Рассмотрим конкретный пример, как использовать эмпирический закон С. П. Паркинсона на практике. Допустим, у вас есть два дела (А и В), выполнение которых обычно занимает один час (А) и два часа (В). При этом по первой задаче (А) у вас стоит четкий дедлайн, который наступит через 4 часа, а В надо завершить просто сегодня.

Казалось бы, логичная последовательность действий – сделать заранее задачу А, сдать ее через час, а потом перейти к задаче В, и через три часа радоваться жизни. Однако, по закону Паркинсона, на задачу А уйдут все имеющиеся 4 часа, а оставшееся до вечера или даже ночи время будет потрачено на задачу В. Благодаря прокрастинации, параллельно с обоими делами может быть выполнено еще множество задач, и хорошо, если они будут полезными. Однако так получается не у всех.

Поэтому эффективнее будет поступить по-другому: сначала приступить к задаче В, наметив себе дедлайн, после которого вы в любом случае переходите к выполнению задачи А , чтобы не опоздать. Таким образом, мы ставим более конкретный дедлайн по второй задаче и сужаем время на выполнение первой, что повышает эффективность по обеим. При таком раскладе сделать всё за отведенные 4 часа гораздо проще. При этом даже если вы не завершите задачу В до перехода к задаче А, то наметите себе тот или иной задел, а не будете тратить время на что-то иное (вероятно, не совсем полезное).

Закон Паркинсона и некоторые другие эмпирические законы

Конечно, надо понимать, что закон Паркинсона – не панацея, к тому же кроме него существуют и другие эмпирические законы, действие которых тоже стоит учитывать. Вспомним, например, закон Мерфи (закон подлости): если неприятность может случиться, она случится . Таким образом, очень важно оставлять себе определенный временной люфт и по крайней мере на начальном этапе применения закона Паркинсона не экспериментировать с задачами повышенной важности.

Помните, что большинство людей склонны переоценивать свои силы и считать, что они способны выполнить работу за меньший срок, чем на самом деле на нее требуется . Поэтому прежде чем сильно ограничивать себе дедлайн, еще раз проверьте, что вы правильно все рассчитали. «Давление времени» повышает эффективность только тогда, когда мы можем работать в удобном темпе (но при этом вынуждены быть собранными).

Также мы хотели бы напомнить о законе Парето: «20% усилий приносят 80% успеха» . Как и в случае с законом Паркинсона, соотношение 20 к 80, выведенное итальянским социологом и экономистом, действует и в других сферах жизни, например, 20% времени уходит на выполнении 80% задач и т.д. При составлении плана на день и распределении приоритетов рекомендуем держать в голове этот принцип.

Первый закон Паркинсона
Работа заполняет время, отпущенное на нее. Так, согласно Паркинсону, если бабушка может писать письмо племяннице год, то она и будет писать его год. Работа будет заполнять все сроки, на нее отведенные. Согласно Паркинсону, у этого закона есть две движущие силы: чиновник стремится множить подчиненных, а не соперников; чиновники создают друг другу работу.

Паркинсон также заметил, что общее количество занятых в бюрократии росло на 5-7 % в год безотносительно к каким-либо изменениям в объеме требуемой работы (если таковые были вообще).

Второй закон Паркинсона
Расходы растут с доходами.
Следствие этого закона - рост налогов - лишь питает бюрократическую волокиту.

Третий закон Паркинсона
Рост приводит к усложненности, а усложненность - это конец пути. Закон миссис Паркинсон
Теплота, производимая домашними заботами, нарастает и переполняет данного индивидуума, от которого может быть передана только индивидууму более хладнокровному.

Другие наблюдения
В книге «Закон Паркинсона» приведены также следующие наблюдения:
Жизненный цикл кабинетов
Жизненный цикл кабинета состоит из нескольких стадий: Идеальное число членов - пять человек. При таком численном составе кабинет непременно приживется. Два его члена смогут всегда отсутствовать по болезни или по иной причине. Пятерых легко собрать, а собравшись, они способны действовать быстро, умело и тихо. Четверым из них можно поручить финансы, иностранные дела, оборону и правосудие. Пятый, не сведущий в этих предметах, станет председателем или премьером.

Как ни удобно число пять, нередко в кабинет входит семь, а то и девять человек. Так бывает почти везде и объясняется это тем, что областей управления не четыре, а больше. На самом деле есть и другая причина. В кабинете из девяти человек трое вершат политику, двое поставляют сведения, один напоминает о финансах. Со свободным от дела председателем получается семь человек. Остальные двое, по-видимому, нужны для красоты. Мы практически ничего не знаем о назначении двух молчаливых членов, но у нас есть основания полагать, что на этой, второй, стадии кабинет без них работать не может.

На третьей стадии в кабинеты входят новые члены, иногда они вроде бы знают еще что-то нужное, но чаще просто очень вредят, если их в кабинет не ввести. Чтобы их утихомирить, приходится непрестанно с ними советоваться. По мере их включения число членов ползет от десяти к двадцати. На этой третьей стадии дела идут много хуже.

Прежде всего, очень трудно собрать столько народу.

Лишь немногие из членов отбирались с расчетом на то, что они будут или могут приносить пользу. Большую часть скорее ввели, чтобы угодить какой-нибудь внешней группировке, и задача их - сообщать своим, как идут дела. С секретностью покончено.

Чем крепче утверждаются ненужные члены, тем громче требуют обойденные группы, чтобы ввели их представителей. Число членов переползает в третий десяток. И кабинет вступает в четвертую, последнюю стадию.

Четвертая стадия. Когда в кабинете от 20 до 22 членов, он внезапно претерпевает особое химическое или органическое превращение, природу которого нетрудно понять и описать. Пять полезных членов встречаются отдельно и что-то решают. Кабинету практически делать нечего, тем самым в него можно ввести сколько угодно народу. Лишним членам не понадобится лишнее время, ибо все заседания теперь - пустая трата времени. Внешние группы довольны, их ставленников принимают всех беспрепятственно, и нескоро поймут они, что победа их призрачна. Двери открыты, число членов приближается к 40, растет дальше. Может оно дорасти и до тысячи. Это уже не важно. Кабинет больше не кабинет, и прежние его функции выполняет другое, малое сообщество.

Паркинсон привел полушутливую формулу для вычисления коэффициента бесполезности комитета (англ. Coefficient of Inefficiency) из нескольких параметров, из которой получил коэффициент бесполезности, лежащий «между 19,9 и 22,4 (десятые доли показывают частичное присутствие, т. е. тех, кто посидел и ушел)».

В 2008 г. был проведен статистический анализ связи между эффективностью управления и размером кабинета министров в 197 странах мира по данным на 2007 г. и выявлена обратная зависимость: увеличение кабинета сопровождалось статистически достоверным снижением индекса развития человеческого потенциала, политической стабильности (согласно Всемирному банку) и качества управления. Эти же авторы рассчитали математическую модель закона Паркинсона (рост числа чиновников независимо от количества производимой работы) и пенсионный возраст. Кроме того, математическая модель подтвердила существование «феномена Карла I». Паркинсон обратил внимание на то, что ни в одной стране не наблюдалось кабинетов с числом членов, равным восьми. Единственное исключение в истории, по словам Паркинсона, -«именно 8 членов было в Совете кабинета у Карла I. А чем это для него кончилось?!». Феномен Карла I налицо отмечен в ГКЧП в 1991 г.

Высокая финансовая политика
Закон привычных сумм - время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме. Обоснование закона - в высокой финансовой политике разбирается два типа людей: те, у кого очень много денег, и те, у кого нет ничего. Миллионер прекрасно знает, что такое миллион. Для прикладного математика или профессора-экономиста миллион так же реален, как тысяча, ибо у них не было ни того, ни другого. Однако мир кишит людьми промежуточными, которые не разбираются в миллионах, но к тысячам привыкли. Из них и состоят в основном финансовые комиссии.

Финансовый комитет будет до хрипоты спорить о том, как потратить 100 долл. и легко согласится с выделением суммы в несколько миллионов.

Жизнь и смерть учреждений
Административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок. Непризавит, или Болезнь Паркинсона Состоит из трех стадий.

Среди сотрудников появляется человек, сочетающий полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. Наличие его определяется по внешним действиям, когда данное лицо, не справляясь со своей работой, вечно суется в чужую и пытается войти в руководство.

Носитель заразы в какой-то степени прорывается к власти. Нередко все начинается прямо с этой стадии, так как носитель сразу занимает руководящий пост. Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не дает продвинуться тем, кто может оказаться способнее в будущем. Результат -штаты постепенно заполняются людьми, которые глупее начальника. Признаки второй стадии - полное самодовольство. Задачи ставятся несложные, и потому сделать удается, в общем, все. Начальство добивается того, что намечено, и становится очень важным.

Во всем учреждении, снизу доверху, не встретишь и капли разума. Признаки - самодовольство сменяется апатией.

Лечение:
В первой стадии болезнь можно лечить уколами. «Очень сильно действует Нетерпимость, но ее нелегко достать и опасность в ней большая. Добывают ее из крови армейских старшин и содержит она два элемента: 1) «а можно и получше» (МП) и 2) «никаких оправданий» (НО)».

Вторая стадия требует хирургического вмешательства. Пациент и хирург не должны совмещаться в одном лице, поэтому «нужен специалист, иногда - крупнейший из крупных, сам Паркинсон».

Третья стадия пока неизлечима. Поэтому «сотрудников надо снабдить хорошими рекомендациями и направить в наиболее ненавистные вам учреждения, вещи и дела немедленно уничтожить, а здание застраховать и поджечь. Лишь когда все выгорит дотла, можете считать, что зараза убита».

Приписываемые Паркинсону законы Закон информации
Применительно к компьютерам закон Паркинсона формулируют следующим образом: «Объем данных растет так, чтобы заполнить все место на носителе», или: «Увеличение объемов памяти и носителей приводит к новым технологиям, требующим больше памяти и места».

Закон Паркинсона часто обобщают: «Спрос на ресурс всегда растет в соответствии с предложением ресурса».

Закон для научных исследований
Успешные исследования стимулируют повышение финансирования, приводящее к полной невозможности дальнейших исследований.

Закон тысячи
Учреждение, в котором работают более тысячи сотрудников, становится «административно самодостаточным». Этот специальный термин означает, что учреждение создает так много внутренней работы, что больше не нуждается в контактах с внешним миром.

Закон задержки
Отсрочка - самая надежная форма отказа.

Закон телефона
Эффективность телефонного разговора обратно пропорциональна затраченному на него времени.

Ученые, психологи, философы и другие просветленные умы давно утверждают: все в этом мире подчиняется определенным законам. И часто то, что человек называет стечением обстоятельств, на самом деле является продуктом определенных обоснованных последовательных действий. Закон Паркинсона – прекрасное доказательство тому, насколько несовершенными могут быть системы управления в бизнесе и бюрократии, и как люди неосознанно попадают в эти ловушки.

Бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов. Альберт Эйнштейн

Об авторе

Сирил Норткот Паркинсон родился жил и трудился в Британии. Будучи разносторонне развитой личностью, он совмещал несколько специальностей: журналистику, писательское дело, драматургию. Интересовался историей и наукой. Ко всему прочему, был очень любознательной и склонной к глубоким размышлениям личностью.

Долгое время прослужив в бюрократической среде, Сирил Норткот написал труд на основе собственных наблюдений и умозаключений касательно этой сферы. Авторская работа получила название «Закон Паркинсона» и впервые была опубликована 1955 году, британским изданием «The Economist» (Экономист). Его рассуждения позволили по-другому взглянуть на организацию деятельности управленческих систем.

Паркинсон в пух и прах разбивал мифы о справедливости и главенстве рассудка в органах власти и лестницах карьерного роста. Ему удалось показать людям то, чему они боялись смотреть в глаза.

Новый, смелый взгляд не мог не вызвать диссонанс в обществе. В адрес автора сыпались издевки, насмешки, хотя было и достаточно благодарностей. Прошли годы, но описанные им принципы не утратили своей силы, и сегодня они настолько же актуальны, как и тогда.

Чем же так взбудоражил человеческие умы Сирил Норткот? Об этом ниже.

Три главных закона Паркинсона

На самом деле, в свои исследованиях он создал большее число законов, их содержание также будет представлено чуть дальше. Но вся «соль» концентрируется в трех императивах.

«Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным». Ален Маккензи

• 1. Объём работы постоянно будет увеличиваться, чтобы заполнить собой всё отпущенное на нее время.

Если, к примеру, начальник поручил подчиненному некое дело и установил срок на его выполнение 10 дней, то служащий все это время будет занят поставленной задачей. Даже если он поймет что смог бы завершить поручение за 6 дней в любом случае растянет его на 10, находя этому объективные причины и неосознанно придумывая сложности. В основном в этой области закон Паркинсона проявляется чаще обычного. И ярче выражен в госучреждениях.

Людская психика устроена так: чем больший отрезок времени дается на выполнение задания, тем более важным и серьезным оно кажется. Есть в этом и другая сторона – находясь на службе, лучше создать иллюзию бурной деятельности, чем признаться себе и начальнику в своей состоятельности делать некоторые задания быстро, и тем самым высвобождать большее количество свободного времени. Еще одно заблуждение – уверенность в том, что важные дела должны выполняться дольше.

К такому выводу Сирил пришел, неся службу в бюрократической конторе. Именно там чаще всего начальники множат себе подчиненных. Но не за тем, что дел реально становится больше, а лишь для создания видимой важности, имитации своей занятости перед вышестоящим руководством. Хотя прирост помощников никоим образом не влияет на эффективность и результативность труда.

1. Чиновники каждый раз пытаются увеличивать число подчиненных, но не соперников.
2. Чиновники создают «бурную деятельность» друг для друга, а не ради результата.

По сути – это ментальные ловушки, которые препятствуют личностному росту и настоящей продуктивности исполнителя.

• 2. Чем крупнее и состоятельнее становится предприятие, чем чаще оно нанимает слабых, но высокооплачиваемых работников.

Звучит странно и парадоксально. И именно это утверждение породило больше негативных откликов, чем позитивных, в адрес мыслителя. Просто он не побоялся озвучить реалии, которые люди совершенно осознанно предпочитают не замечать.

Согласно выводу, управленцы предприятиями, в большинстве своем, опасаются конкурентов. И понимают, что могут вырастить их под «собственным крылом». Куда безопаснее нанять малоинициативного работника, окончательно затравив его слабые амбиции крупной зарплатой и, таким образом, держать под невидимым «колпаком», чем разжигать аппетит активных энергичных сотрудников, развивая их стремление бежать по карьерной лестнице. Ведь в итоге они могут обогнать само руководство.

Некоторая часть персонала до сих пор не хочет замечать и воспринимать этот закон Паркинсона, удовлетворяясь иллюзией важности своей персоны на предприятии, измеряющейся непомерно высоким окладом.

Это еще одна западня, не позволяющая наемным сотрудникам «прыгнуть» выше невидимой планки, заботливо установленной главой предприятия.

• 3. Расходы всегда будут увеличиваться пропорционально росту доходов.

С этим утверждением согласились уже многие и даже убедились на личном опыте. Сирил Норткот описывает и менее видимую сторону этого заключения: чем выше уровень благосостояния людей, тем больше растут налоги.

Подвох вот в чем: государство постоянно будет иметь неизменную долю налога с населения.

Другие заключения Паркинсона

1. О медицинских исследованиях: всякое успешное исследование привлекает финансирование, которое в итоге приводит к растрате бюджетов и полной невозможности дальнейших действий.
2. О задержке: в любой сфере отсрочка чего-либо является самым эффективным способом отказа.
3. Принцип телефона: чем меньше времени затрачивается на разговор по телефону, тем выше его эффективность.
4. Закон тысячи: любая компания, штат которой насчитывает 1000 людей, становится самодостаточной и более не нуждается в контактах с внешним миром.
5. О неминуемом разложении: развитие неизбежно приводит к усложнению, усложнение к разложению.

Эти последние утверждения реже участвуют в жизни каждого конкретного человека, и не столь явно ограничивают его жизнь. Куда более опасен закон Паркинсона, доказывающий истинное «лицо» большинства управленческих инструментов. Некоторые люди и не подозревают, что находятся в этих «жерновах», но продолжают удивляться, почему нет личностного и карьерного роста.

Как не оказаться в ловушках

Для достижения успеха важно шаг за шагом повышать результативность своей работы, грамотно распределяя важный ресурс – время. Следующие советы помогут вам стать более эффективным, а, значит, достичь успеха.

1. Каждую минуту осознавайте для чего необходимо выполнить то или иное дело. Любая деятельность должна приближать вас к цели, а не отдалять от нее, иначе вы совершаете бесполезные действия.
2. Умейте расставлять приоритеты. Всегда приступайте сначала к более значимым делам, поэтапно переходя к менее важным.
3. Любую работу совершайте настолько быстро, насколько это вам по силам.
4. Приступая к делу, устраните любые отвлекающие факторы. Сосредоточьтесь на главном.
5. Любое дело должно способствовать вашему личному и карьерному росту. Если долгий период не происходит положительных изменений, вы на неверном пути.
6. Контролируйте свои расходы: потратить больше не значит приобрести что-то лучшее и полезное.
7. Стремитесь к созданию собственного дела, это сделает вас независимыми от руководящих структур.
8. Помните: ваш единственный враг, мешающий вашему росту, – это вы сами.
9. Учитесь. Читайте, изучайте, познавайте и никогда не останавливайтесь на достигнутом.

Помните: ни один закон Паркинсона не страшен тем, кто постоянно духовно развивается и приходит к пониманию, что все только в его руках и он сам творец своей жизни. Принимая на себя , человек перестает винить в своих неудачах власти, государство, начальство, окружающих. Только тогда стираются любые границы и рамки, и открываются невероятные возможности.

Примечание: прекрасным руководством по управлению своим временем, повышению личной эффективности и стимулированию личностного роста являются книги Брайана Трейси. Его пособие «Выйди из зоны комфорта» позволяет на 80% увеличить результативность своей деятельности и намного быстрее приблизиться к мечте.

Если вы хотите всё успевать и делать больше, вам точно надо знать первый закон Паркинсона. Британский историк, журналист и автор Сирил Нортон Паркинсон придумал свой закон ещё в середине XX века. Впервые он появился в статье издания «Экономист» («The Economist») в 1955 году, и позже стал основой для книги Закон Паркинсона .

Прошло почти 60 лет, но актуальность этого закона о работе не пропадет никогда, и на его основе вполне можно построить свою методику продуктивности.

Работа заполняет время, отпущенное на неё.

Паркинсон имел полное право делать такие утверждения - какое-то время он работал на государственной службе в Британии и видел, как работает механизм бюрократии. Там придерживаются принципа «работать больше, а не лучше».

Если же разобрать первый закон Паркинсона, получается, что если вы даете себе неделю на задание, которое можно выполнить за два часа, то задание подстроится под ваши запросы и станет сложным, как раз чтобы заполнить неделю, которую вы на него отвели.

Выход: устанавливать именно то время, за которое можно выполнить задачу, и не больше.

Есть одна идея о законе Паркинсона: если тщательно наблюдать за каждым заданием, то человек будет тратить на него ровно столько времени, сколько отведено, и если, например, на задачу дали одну минуту, оно упростится настолько, что его можно будет сделать за эту минуту. И это действительно так.

Закон Паркинсона работает в негативном аспекте только потому, что люди привыкли давать себе дополнительное время на простые задания. Иногда это делается «на всякий случай», чтобы создать себе некоторый «буфер» времени, но чаще всего потому, что люди не представляют, сколько займет то или иное задание. Вы удивитесь, насколько быстро на самом деле можно выполнить задачи, на которые обычно уходит по несколько часов.

Но не все это поймут и примут

Большинство сотрудников, отрицающих неписанное правило «работать больше, а не лучше», знают, что, несмотря на высокую эффективность, это не всегда приветствуется в компании. Во всем виновато такое устоявшееся мнение: «Чем дольше делается работа, тем выше качество».

К счастью, сейчас сотрудники могут позволить себе работать быстрее без упреков со стороны начальства. Просто они могут делать работу быстрее и заниматься своими делами, а работодатели, приветствующие затянутые дедлайны, вообще не будут знать, чем они занимаются.

Итак, основной принцип закона вы усвоили, стоит перейти к практическому применению. Вот два способа, которые помогут использовать закон Паркинсона в вашей жизни, делать все дела из своего списка быстрее, а остаток рабочего дня просто делать вид, что вы сильно заняты.

Кстати, не важно, работаете вы в офисе или дома - пока идея «работать больше, а не лучше» прочно засела в мозгах, вы можете стать её жертвой, даже если никто не мониторит вашу работу и результаты. Так давайте от неё избавляться.

Обогнать часы

Создайте список дел и назначьте реальное, на ваш взгляд, время на каждое из них. Готово? А теперь сократите каждое время ровно на половину. Теперь главное - воспринимать поставленные сроки, как реальные дедлайны. Представьте, что это клиенты или начальник установили вам такие сроки - их нельзя нарушать.

Можете задействовать чисто человеческое качество - любовь ко всякого рода соревнованиям и азарт. Играйте с собой на время, выполняйте свои задачи так, как будто играете с соперником, кто быстрее сделает, и забудьте об убеждении, что быстро сделанная работа получается «тяп-ляп».

Это отличный тест на выяснение реальных сроков для задания. Для одних заданий сроки окажутся подходящими, другие вы не успеете, как бы ни старались, но не стоит сразу сдаваться и возвращать для них прежние дедлайны. Попробуйте назначить для них чуть побольше времени, может быть, настоящий срок для их выполнения как раз где-то посередине.

Вместо того чтобы по полчаса проверять свою электронку, выделите на это 5 минут. Если вы готовы поставить рекорд, вообще оставьте две минуты. И пока не сделаете все дела из своего списка, даже не думайте о социальных сетях и развлекательных сайтах.

Выделяя на такие занятия минимум времени, важно определить, что для вас имеет первостепенное значение, а что не имеет вообще никакого. И не думайте, что из-за сокращенного времени вы упустите что-то важное - 5 минут сосредоточенности стоят больше, чем полчаса расслабленного пролистывания веб-страниц или чтения всех e-mail.

Вы можете экспериментировать с законом Паркинсона в любой сфере жизни, как на работе, так и дома. Найдите свои показатели между «не хватает времени» и «необходимый минимум», и помните, что ваша цель - хорошо сделать работу за минимальное время, а не сделать её «пофиг как», но как можно быстрее.

Сирил Норткот Паркинсон

Законы Паркинсона

Подросткам, учителям и авторам пособий по истории государственных учреждений и политике кажется, что мир сравнительно разумен. Они думают, что люди свободно выбирают своих представителей из тех, к кому питают особое доверие. Они полагают, что самые умные и самые дельные из этих избранных становятся министрами. Они воображают, как заправилы промышленности, свободно выбранные акционерами, облекают деловой ответственностью тех, кто проявил себя на более скромной работе. Все это бодро утверждается или тихо подразумевается во многих книгах. Тем же, кто хоть как-то знает деловую жизнь, предположения эти просто смешны. Высокий совет благородных мудрецов существует лишь в мозгу учителя, и потому небесполезно напоминать иногда о правде. Не думайте, мы не хотим отвадить любознательных от ученых книг, повествующих о деловой и административной жизни. Пусть читают, если воспримут их как чистый вымысел. В одном ряду с романами Хаггарда и Уэллса, сочинениями о космосе или о пещерном человеке книги эти никому не повредят. Если же воспринимать их как научное пособие, они принесут больше вреда, чем на первый взгляд кажется.

Встревоженный тем, что думают другие о чиновниках или о новых зданиях, я пытался показать интересующимся, как все обстоит на самом деле. Умный человек догадается - даже для того, чтобы хоть как-то показать правду, понадобилось много перевидать. Предполагая, однако, что не все читатели одинаково умны, я прилежно рассказываю при случае о том, как много проделано исследований. Представьте себе, сколько таблиц, карточек, вычислительных машин, справочников и счетчиков могло понадобиться для такого труда. Поверьте, что их было много больше и что истины, открытые здесь, плод не только незаурядного дара, но и большой исследовательской работы. Быть может, кому-нибудь покажется, что надо бы подробнее описать опыты и расчеты, на которых зиждется моя теория. Пусть он прикинет, однако, что такую длинную книгу и дольше читать, и труднее купить.

Хотя в каждый из этих очерков вложены годы кропотливого труда, не думайте, что здесь сказано все. Новые открытия ставят перед нами новые задачи. Так, знатоки военного искусства установили обратно пропорциональную зависимость между числом убитых солдат противника и числом наших генералов. Недавно ученые обратили внимание на степень неразборчивости подписей и попытались установить, в какой именно точке успешной карьеры сам начальник уже не может ее разобрать. Что ни день, то открытие, так что, по всей вероятности, это издание сменят новые, более полные.

Я хотел бы поблагодарить издателей, разрешивших перепечатать некоторые из очерков. Почетное место займет издатель журнала «Экономист», в котором «Закон Паркинсона» впервые явился человечеству. Ему же я обязан правом перепечатки «Председателей и комитетов» и «Пенсионного возраста». Еще несколько очерков были напечатаны в журналах «Харперс мэгезин» и «Репортер».

Я особенно благодарен художнику Осберту Ланкастеру за то, что он прибавил легкости труду, который мог бы показаться суховатым широкому читателю.

Обязан я издательству «Хафтон Мифлин», которое первым опубликовало книгу в США. Без его поддержки я бы мало на что решился, а добился бы еще меньшего. И наконец, я признателен математику, чья наука порою смутит читателя. Ему (впрочем, по другой причине) и посвящена книга.

ЗАКОН ПАРКИНСОНА

Пер. - Наталья Трауберг

ЗАКОН ПАРКИНСОНА, или Растущая пирамида

Работа заполняет время, отпущенное на нее. Это всем известно, что явствует из пословицы: «Чем больше времени, тем больше дел». Так, ничем не занятая старая дама может целый день писать и отправлять письмо племяннице в Богнор-Риджис. Час она проищет открытку, час проищет очки, полчаса адрес, час с четвертью будет писать и двадцать минут - решать, нужен ли зонтик, чтобы опустить письмо на соседней улице. То, что человек занятой проделает за три минуты, измотает другого вконец сомнениями, тревогами и самим трудом.

Поскольку работа (писанина в особенности) так растягивается во времени, ясно, что объем ее никак (или почти никак) не связан с числом выполняющих ее людей. Когда делать нечего, совсем не обязательно лениться. Когда делать нечего, не обязательно сидеть сложа руки. Дело тем важнее и сложнее, чем больше времени на него отпущено. Все это знают, но мало изучены последствия этого правила, особенно в области административной. Политики и налогоплательщики почти никогда не сомневаются в том, что чиновничьи штаты так растут, потому что дел все больше. Циники, оспаривая этот взгляд, предположили, что многим чиновникам делать просто нечего или что они могут работать все меньше. Но ни вера, ни безверие не приблизились к истине. Истина же в том, что количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона, и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел. Закон Паркинсона важен тем, что он основывается на анализе факторов, определяющих вышеуказанный прирост.

Ценность этого недавно открытого закона зиждется в основном на статистических данных, которые мы вскоре приведем. Однако обычному читателю любопытней узнать, какие факторы обусловливают ту тенденцию, которую выразил наш закон. Опустив технические подробности (которых немало), мы можем выделить две основные движущие силы. Для нынешних наших надобностей облечем их в форму двух почти аксиоматических положений:

1) чиновник множит подчиненных, но не соперников;

2) чиновники работают друг для друга.

Чтобы освоить фактор 1, вообразим, что некий чиновник А жалуется на перегрузку. В данном случае неважно, кажется это ему или так оно и есть; заметим, однако, что ощущения А (истинные или мнимые) могут порождаться и упадком сил, неизбежным в среднем возрасте. Выхода у него три. Он может уйти; он может попросить себе в помощь чиновника В; он может попросить двух подчиненных, С и D. Как правило, А избирает третий путь. Уйдя, он утратил бы право на пенсию. Разделив работу с равным, ему В, он рискует не попасть на место W, когда оно наконец освободится. Так что лучше иметь дело с двумя подчиненными. Они придадут ему весу, а он поделит работу между ними, причем только он один будет разбираться и в той, и в другой категории дел. Заметьте, что С и D практически неразлучны. Нельзя взять на службу одного С. Почему же? Потому что он разделил бы работу с Л и стал бы равен ему, как отвергнутый В, и даже хуже, он метил бы на место А. Итак, подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал. Когда на перегрузку пожалуется С (а он пожалуется), А с его согласия посоветует начальству взять и ему двух помощников. Чтобы избежать внутренних трений, он посоветует взять двух и для J. Теперь, когда под его началом служат еще и Е, F, G, Н, продвижение А по службе практически обеспечено.